POSTHIERARCHISCHE ANALYSE · 017
Wer erzeugt Unmöglichkeit – und wer kann sie aufheben?
Eine posthierarchische Analyse des Gesprächs von Austina Pakalnytė mit dem Philosophen Kristupas Sabolius
Mit ? markierte Begriffe werden direkt im Artikel erklärt.
„Man kann nichts ändern“ mag wie ein nüchterner Befund über die Welt klingen. Manchmal beschreibt der Satz jedoch genauer eine Ordnung, in der Menschen nicht gemeinsam danach suchen können, was sich wie verändern ließe. Wird die Suche nach Lösungen verschlossen, erscheint ihr Ausbleiben zunehmend als Beweis dafür, dass es keine Lösungen gibt.
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KURZERKLÄRVIDEO · 1 MIN 19 SEK
Wie soziale Unmöglichkeit künstlich entsteht
Die Überzeugung, dass sich nichts ändern lässt, kann aus einer verschlossenen Suche entstehen. Wer Alternativen gemeinsam entwickelt und bewertet, kann Möglichkeiten entdecken, die im bestehenden Verfahren unberücksichtigt bleiben.
- Nachgewiesene Grenzen von ungeprüften Möglichkeiten unterscheiden.
- Erkennen, wo bestehende Regeln die Suche nach Alternativen verschließen.
- Auf einer gemeinsamen Plattform Ideen einbringen und die Vorschläge anderer bewerten.
- Ausgewählte Lösungen in der Praxis erproben und aus den Ergebnissen lernen.
Ein Gespräch über verschlossene Möglichkeiten
Der Philosoph Kristupas Sabolius erläutert im Gespräch mit Austina Pakalnytė Ökosozialität anhand der Verbindungen zwischen Natur, Gesellschaft, Technologie und Krieg. Den Kontext bildet die Konferenz „Ökosoziale Ideen: Zusammenleben und Wandel“ des Forschungszentrums für (post)autoritäre Landschaften an der Universität Vilnius. Der Begriff counter-affordances bezeichnet aktiv versperrte Möglichkeiten. Ungewissheit wird auch als Mittel untersucht, die Überzeugung zu verankern, Handeln sei unmöglich.
Diese Problemformulierung eröffnet eine institutionelle Frage: Wer darf entscheiden, dass alle Möglichkeiten ausgeschöpft sind? Entsteht dieser Schluss aus einer hinreichend breiten Suche oder daraus, dass nur wenige suchen dürfen? Genau diesen Unterschied untersucht die folgende posthierarchische Analyse.
Was das Gespräch sichtbar macht
Probleme überschreiten Fachgrenzen
Sabolius verknüpft ökologische, soziale und politische Umstände. Dadurch wird sichtbar, was eine isolierte Perspektive aus einem einzigen Bereich nicht erfasst.
Beschränkungen können aktiv hergestellt werden
Das Versperren von Möglichkeiten wird als Handeln betrachtet, das Erfahrung und Verhalten verändert. Ohnmacht erscheint dadurch nicht länger als rein individueller Zustand.
Reale Gefahr und ihre Instrumentalisierung werden unterschieden
Der Philosoph trennt eine konkrete Bedrohung von politisch verstärkter Ungewissheit. Diese Unterscheidung ist wichtig: Kritisches Denken darf nicht in die Leugnung von Gefahren umschlagen.
Wo die posthierarchische Ergänzung beginnt
Versperrte Möglichkeiten erkennen und nach einer Handlungsperspektive suchen, selbst dort, wo sich das Gefühl der Unmöglichkeit verfestigt.
Eine Entscheidungsarchitektur schaffen, in der Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen gemeinsam Alternativen entwickeln und bewerten können und deren Ergebnis eine vorab festgelegte Verbindung zur tatsächlichen Entscheidung hat.
Ein philosophisches Gespräch muss kein fertiges Organisationsmodell liefern. Ein solches Modell ist jedoch nötig, um die aufgeworfene Frage in die Praxis zu übertragen. Die hier vorgeschlagene kollektive Entscheidungsfindung ist eine eigenständige Ergänzung von culture.lt und kein Sabolius zugeschriebenes Rezept.
Eine Möglichkeit wird praktisch überprüfbar, wenn Menschen einen Weg erhalten, sie gemeinsam zu entwickeln.
Wer darf „unmöglich“ sagen?
Stellen wir uns eine Organisation vor, in der Vorschläge für Veränderungen folgende Antworten erhalten: Es fehlt Geld, die Menschen werden sich nicht einigen, die Anforderungen sind unvereinbar. Jede Aussage kann begründet sein. Doch jede kann auch eine ungeprüfte Annahme verbergen: dass bereits alle wertvollen Alternativen berücksichtigt wurden.
Ein Budget legt fest, wie viel gegenwärtig ausgegeben werden kann. Es sagt für sich genommen nicht, welche Kombinationen von Aktivitäten erprobt werden sollten. Uneinigkeit zeigt, dass Beteiligte die vorhandenen Optionen unterschiedlich bewerten. Sie beweist nicht, dass es keine noch zu entwickelnde Lösung gibt, die die Auswahl selbst verändern würde. Eine fachlich festgestellte Einschränkung kann grundlegend sein; dennoch muss geklärt werden, welchen konkreten Teil des Handelns sie begrenzt.
Die posthierarchische Analyse untersucht die Ordnung, durch die solche Aussagen endgültig werden. Definiert dasselbe Zentrum das Problem, wählt die zu prüfenden Alternativen aus und erklärt, es gebe keine besseren, entsteht ein geschlossener Erkenntniskreis. Das außerhalb liegende Wissen kann den Schluss nicht überprüfen, obwohl die Entscheidenden durchaus in gutem Glauben handeln können.
Unmöglichkeit kann daher auch durch gewöhnliche Routinen aufrechterhalten werden: Eine Abteilung schützt ihr Budget, eine andere erfüllt ihre Kennzahlen, eine dritte vermeidet die Verantwortung für einen Versuch. Es braucht keinen einzelnen, bewusst manipulierenden Akteur, damit eine gemeinsame Suche ohne Raum und Zuständigkeit bleibt.
Drei unterschiedliche Formen von Unmöglichkeit
Um die Suche zu öffnen, lohnt es sich zunächst zu unterscheiden, was wir Unmöglichkeit nennen. Diese Analyse schlägt drei Fälle vor.
- Eine überprüfte Einschränkung. Eine bestimmte Handlung widerspricht festgestellten physikalischen Bedingungen oder übersteigt die verfügbaren Ressourcen. Gesucht werden eine andere Handlung, andere Mittel oder ein längerer Zeitraum; die Tatsache selbst lässt sich nicht durch Abstimmung aufheben.
- Eine Einschränkung der bestehenden Ordnung. Das gewählte Modell von Verfahren, Verantwortlichkeiten oder Ressourcenverteilung verhindert das Handeln. Dann muss auch seine Veränderung erwogen und klar benannt werden, wer dazu befugt ist.
- Eine unerforschte Möglichkeit. Wir haben noch keine Lösung, und bisherige Versuche haben nicht geholfen. Das gibt Anlass, die Frage zu präzisieren und die Suche auszuweiten. Der Schluss auf eine allgemeine Unmöglichkeit würde über unser Wissen hinausgehen.
Diese Situationen können sich überschneiden. Ein besonders hilfreicher Schritt besteht deshalb darin, die pauschale Antwort „Es geht nicht“ in überprüfbare Aussagen zu zerlegen: Was genau können wir unter welchen Bedingungen nicht tun, worauf stützt sich dieses Wissen und welche neue Information würde eine Revision erlauben?
Wie verteiltes Wissen zu einer gemeinsamen Suche wird
beginnt mit der Möglichkeit, an der Entwicklung dessen mitzuwirken, was später bewertet wird. Die Einladung, zwischen zwei vorbereiteten Optionen zu wählen, kann nützlich sein, erlaubt aber keinen dritten Vorschlag. Auch Fragen in einer Besprechung garantieren noch nicht, dass aus verschiedenen Antworten eine gemeinsame Lösung entsteht.
In einer Umgebung für interagieren Menschen auf derselben Plattform: Sie lesen Vorschläge anderer, bewerten diese und bringen eigene Ideen ein. Die Beobachtung eines anderen Teilnehmers kann nicht nur die gewählte Antwort verändern, sondern auch das Verständnis davon, nach welcher Antwort gesucht werden sollte. Aus den ursprünglichen Optionen kann eine neue Kombination hervorgehen, die anfangs niemand vorgeschlagen hat.
Dafür ist wichtig. Wer einen Vorschlag bewertet, sollte nicht zwischen seinem Inhalt und der Loyalität zu Vorgesetzten, Kollegen oder dem eigenen Lager wählen müssen. Zugleich wird der Beitrag jedes Einzelnen erfasst: Anonymität bedeutet in dieser Architektur nicht, dass Interaktion zu einem ununterscheidbaren Strom von Meinungen wird.
Kompetenz bleibt wichtig. Ein Fachkundiger kann einen technischen Fehler erkennen, während jemand, der täglich mit dem Problem lebt, zeigen kann, warum eine formal passende Lösung nicht funktioniert. Ihre Interaktion soll die gemeinsame Problemlösungsfähigkeit erhöhen. Allein eine Stellenbezeichnung sollte nicht vorab bestimmen, wessen Vorschlag wertvoller ist.
Menschen bewerten die Ideen, während der Algorithmus die Ergebnisse nach festgelegten Regeln berechnet. macht sichtbar, wo sich eine gemeinsame Bewertung bildet und wo Uneinigkeit besteht. Weniger unterstützte Ideen sollten nicht gelöscht werden: Unter veränderten Umständen oder mit neuen Argumenten können sie zum Material einer erneuten Suche werden.
Zum gemeinsamen Zuhause gehören auch diejenigen, die nicht teilnehmen
Nach der Öffnung der Entscheidungsfindung bleibt die Frage, wer nicht daran beteiligt ist. Die aktivsten Teilnehmenden vertreten nicht zwangsläufig alle Gruppen, die von einer Entscheidung betroffen sind. Künftige Bewohner nehmen nicht teil, und Ökosysteme äußern ihre Bedürfnisse nicht in einer von Menschen niedergeschriebenen Idee.
Bei der Vorbereitung der Aufgabe muss deshalb Wissen über langfristige Auswirkungen, die Erfahrungen weniger sichtbarer Menschen und den Zustand der Umwelt zugänglich sein. Teilnehmende müssen prüfen können, auf welchen Daten eine Behauptung über den gemeinsamen Nutzen beruht und wer dessen Kosten tragen würde. Einigkeit allein bestätigt nicht, dass alle Folgen erkannt wurden.
Die Reife posthierarchischer Entscheidungsfindung würde sich darin zeigen, die Frage selbst zu überprüfen, sobald sich herausstellt, dass etwas Wesentliches außerhalb ihres Rahmens geblieben ist. Offenheit wäre dann eine fortlaufend gepflegte Eigenschaft des Prozesses.
Wie Unmöglichkeit zur Aufgabe gemeinsamer Entscheidungsfindung wird
Stellen wir uns eine hypothetische Situation vor: Eine Bibliothek hat einen Innenhof, dessen Nutzung wegen der Ruhe der Nachbarschaft, der Barrierefreiheit, des Schutzes der Bepflanzung und eines begrenzten Budgets immer wieder verschoben wird. Beschäftigte beginnen zu sagen, alle Bedürfnisse ließen sich unmöglich vereinbaren. Das Beispiel erläutert den Prozess; es beschreibt kein konkretes Projekt.
1. Vorbereitung: Problem und Grenzen klären
Zunächst würden Informationen über den Raum, seine Nutzungsbedingungen, verfügbare Mittel und erlebte Schwierigkeiten gesammelt. Grenzen aufgrund überprüfter Anforderungen würden von bisherigen organisatorischen Entscheidungen unterschieden. Eingeladen würden Nachbarn, Besucher, Bibliotheksmitarbeiter sowie Fachleute für Barrierefreiheit und Umweltfragen.
Eine mögliche Frage:
Welche einzelne Veränderung der Nutzung des Bibliothekshofs würde in der kommenden Saison den größten gemeinsamen Nutzen schaffen, unter Berücksichtigung von Barrierefreiheit, Nachbarschaftsruhe, Schutz der Bepflanzung und verfügbarem Budget?
Vorab wird vereinbart, wer die endgültige Entscheidung treffen darf, welche Mittel für einen Versuch bereitstehen und wie die Beteiligten erfahren, was aus ihren Vorschlägen geworden ist. Diese Vorbereitung schafft die Voraussetzungen für kollektive Entscheidungsfindung.
2. Kollektive Entscheidungsfindung: bewerten, vorschlagen, weitersuchen
Auf einer gemeinsamen interaktiven Plattform würde jeder Teilnehmer zunächst die ihm vorgelegten Ideen anderer bewerten und anschließend einen eigenen Vorschlag einbringen können. Jeder Vorschlag enthielte einen klar formulierten Gedanken. Die Interaktion fände unter Anonymität mit Beitragserfassung statt; das System würde sowohl Ideenbeiträge als auch Bewertungsbeiträge erfassen.
Bei der Bewertung könnte sich zeigen, dass der Konflikt nicht aus der Öffnung des Hofs an sich entsteht, sondern aus Veranstaltungszeiten, der Lage des Zugangs oder dem gewählten Format. Neue Ideen würden dann diese Kombinationen verändern. Zeigte sich ein grundsätzlich anderes Kernproblem, würde dafür eine eigene Aufgabe vorbereitet.
Der Algorithmus würde die kollektive Bewertung der Alternativen berechnen. Das Ergebnis würde zeigen, welche Vorschläge die Gruppe für besonders wertvoll hält und wo weiterer Klärungsbedarf besteht. KI könnte bei der Suche nach Ideenansätzen helfen; die Bewertung der Vorschläge bliebe jedoch in menschlicher Verantwortung.
3. Nach der Entscheidungsfindung: Entscheidung und Überprüfung
Behielte die Bibliothek ihre übliche hierarchische Leitung bei, würden befugte Führungskräfte nach dem vorab vereinbarten Verfahren endgültig entscheiden. Sie müssten ihre Wahl erläutern, besonders wenn sie vom Ergebnis der kollektiven Suche abwiche. Der Einsatz kollektiver Intelligenz verändert die Führungsform einer solchen Organisation nicht automatisch.
Die gewählte Veränderung würde erprobt. Beobachtet würde, wer den Raum nutzt, für wen er weiterhin unzugänglich bleibt, wie sich die Erfahrung der Nachbarn verändert und ob die vereinbarten Bedingungen eingehalten werden. Umsetzung und Wirkungsprüfung fänden nach der kollektiven Entscheidungsfindung statt. Neue Daten könnten deren nächsten Zyklus eröffnen.
VIDEOESSAY · 6 MIN 28 SEK
Unmögliches entschlüsseln
Wie wird aus Ungewissheit die Überzeugung, dass Handeln unmöglich sei? Der Videoessay vertieft die Frage, wie die gemeinsame Entwicklung und Bewertung von Alternativen die Suche nach Lösungen wieder öffnen kann.
Wann verändert Beteiligung tatsächlich die Entscheidungsordnung?
Lädt eine Organisation Menschen dazu ein, Alternativen zu entwickeln, kann sie diese aber später ohne Erklärung ignorieren, verstärkt sie womöglich genau jene Ohnmacht, die sie verringern wollte. Der Einzelne weiß nun, dass Vorschläge möglich sind, erfährt zugleich aber ihre Bedeutungslosigkeit. Die Verbindung zwischen Suchergebnis und Entscheidung ist deshalb ein wesentlicher Teil des Prozesses.
Unterschiedliche institutionelle Vereinbarungen sind möglich. In einem Fall liefert die kollektive Suche Empfehlungen, während Führungskräfte Entscheidungsrecht und Verantwortung behalten. In einem anderen verpflichtet sich die Organisation vorab, das Ergebnis der kollektiven Entscheidungsfindung in einem festgelegten Bereich umzusetzen. Die Beteiligten müssen wissen, in welchem Modell sie handeln.
In der würde die kollektive Entscheidungsfindung auch die endgültige Entscheidung umfassen. Die Umsetzung bliebe eine Frage konkreter Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten: Fachkräfte würden organisieren, wie die gemeinsam gewählte Richtung verwirklicht wird. Ein wesentliches Hindernis wäre ein Anlass, die Entscheidung nach dem festgelegten Verfahren zu überprüfen.
So lässt sich mit einer realen Veränderung beginnen und zugleich ihre Grenze klar erkennen. Eine gemeinsame Suche einzuführen ist ein Schritt zur Posthierarchie; wie weit dadurch die Macht selbst verändert wird, hängt davon ab, wer nach welchen Regeln die endgültige Wahl trifft.
Eine Möglichkeit muss der Wirklichkeit standhalten
Eine kollektive Bewertung macht aus einer attraktiven Idee nicht automatisch eine umsetzbare Lösung. Die Gruppe kann wichtige Umstände übersehen, unvollständige Daten verwenden oder Kosten zu optimistisch einschätzen. Auf das Öffnen einer Möglichkeit muss daher ihre Überprüfung folgen.
Ein praktischer Versuch liefert etwas, das weder Autorität noch ein algorithmisches Ergebnis bieten können: Wissen darüber, wie eine konkrete Lösung funktioniert. Ein Scheitern lässt sich dann in Ursachen aufschlüsseln, statt zu einem neuen allgemeinen Urteil zu werden. Wir erfahren, welche Option unter welchen Bedingungen und aus welchem Grund nicht funktioniert hat.
So verstanden wäre posthierarchische Architektur eine Ordnung des Lernens. Ihr Wert läge darin, mehr begründete Alternativen zu entwickeln, aussichtsreiche auszuwählen und die Richtung anhand von Erfahrungen zu korrigieren. Das Versprechen, alle Konflikte würden verschwinden oder stets die beste Lösung gefunden, würde dieses Lernen nur erschweren.
AUDIOESSAY · 22 MIN 06 SEK
Wie Systeme uns Unmöglichkeit einreden
Ein Gespräch über institutionelle Hindernisse und kollektive Entscheidungsfindung: Wie lassen sich reale Grenzen von eingespielten Verfahren unterscheiden, verteiltes Wissen in die gemeinsame Suche einbeziehen und ausgewählte Lösungen praktisch prüfen?
Wem gehört das Recht, eine Möglichkeit zu öffnen?
Auf die Behauptung „unmöglich“ sollte eine Frage nach den Suchbedingungen folgen. Wer durfte Vorschläge machen? Welches Wissen wurde einbezogen? Wer bewertete die Alternativen? Konnte die Problemformulierung selbst verändert werden? Die Antworten zeigen, wie viel der Schluss über die Wirklichkeit aussagt und wie viel über die Grenzen unserer gewählten Ordnung.
Unmöglichkeit kann durch ein monopolisiertes Recht aufrechterhalten werden, festzulegen, was überhaupt erwägenswert ist. Sie lässt sich verringern, indem reale Möglichkeiten zur Teilnahme an einer gemeinsamen Lösungssuche verteilt und deren Ergebnisse mit Handeln verbunden werden.
Wenn Menschen gemeinsam Alternativen entwickeln und überprüfen können, wird die Zukunft zu einer gemeinsamen Aufgabe der Entscheidungsfindung.
Wo Möglichkeiten verschlossen werden und wo sie sich öffnen
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A["Ungewissheit und Einschränkungen"] --> B{"Wie wird die Suche organisiert?"}
B -->|"Die Suche wird geschlossen"| C["Eine unerforschte Möglichkeit gilt als unmöglich"]
C --> D["Ohnmacht und Untätigkeit"]
B -->|"Posthierarchische Ergänzung"| E["Grenzen und gemeinsame Frage klären"]
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