後階層分析 · 017
誰製造了不可能——又有誰能消除它？
從後階層觀點分析奧斯蒂娜・帕卡爾尼特與哲學家克里斯圖帕斯・薩博柳斯的對談
標有?的概念可直接在本文中查看解釋。
「什麼也改變不了」或許聽起來是對世界的清醒判斷。但有時，它更準確地描述了一種安排：人們沒有機會共同探索，究竟可以改變什麼，以及如何改變。當尋找解方的道路被封閉，探索本身的缺席，就開始被當成解方不存在的證據。
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短片解說 · 1分16秒
集體智慧：如何破解工作中的「不可能」
「什麼也改變不了」的信念，可能源於探索的封閉。共同創造並評估替代方案，讓人們有機會發現現有程序未曾納入的可能性。
- 區分經過驗證的限制與尚未探索的可能性。
- 辨認現有規則如何阻斷替代方案的探索。
- 在同一個互動平台上評估他人的想法，再提出自己的提案。
- 執行所選方案，並根據實際結果修正方向。
一場關於可能性如何被封閉的對談
在奧斯蒂娜・帕卡爾尼特的訪談中，哲學家克里斯圖帕斯・薩博柳斯透過自然、社會、科技與戰爭的關聯，說明生態社會性。對談的背景是維爾紐斯大學（後）威權地景研究中心舉辦的「生態社會思想：共存與變遷」研討會。counter-affordances一詞指的是被主動阻斷的可能性。不確定性也被視為一種手段，用來鞏固「行動是不可能的」這種信念。
這樣的問題設定，讓我們得以提出制度性的疑問：誰有權判定可能性已經耗盡？這個結論來自足夠廣泛的探索，還是來自只有少數人獲准探索的安排？以下的後階層分析，探討的正是這個區別。
這場對談讓我們看見什麼
問題跨越各個領域的邊界
薩博柳斯將生態、社會與政治條件相互連結。這有助於看見單一領域的孤立視角無法涵蓋的事物。
限制可以被主動製造
阻斷可能性被視為一種改變人們經驗與行為的行動。因此，無力不再只是個人的狀態。
區分真實危險與對危險的工具化運用
受訪者區分了具體威脅與被政治力量放大的不確定性。這個區別很重要：批判思考不應變成對危險的否認。
後階層觀點的補充從何開始
辨認可能性如何被阻斷，即使在不可能感被鞏固之處，也尋找行動的前景。
建立一種決策架構，讓具有不同經驗的人能共同創造並評估替代方案，而且這項工作的成果與最後的決定之間，具有事先明定的連結。
哲學對談不必提出完整的組織模型。然而，要將它打開的問題帶入實踐，就需要這樣的模型。本文提出的集體決策形成，是culture.lt的獨立補充，並非歸於薩博柳斯本人的處方。
當人們獲得共同建構可能性的方法，可能性才成為可以在實踐中驗證的事物。
誰有權說「不可能」？
想像一個組織，每當有人提出改變的建議，就得到這些答覆：經費不足，人們不會達成共識，要求彼此衝突。每項說法都可能有根據。但每一項也可能隱藏著未經檢驗的假設：所有值得考慮的替代方案都已經討論過了。
預算界定了目前能花多少錢，卻不會單憑自身就告訴我們，哪些活動組合值得嘗試。意見不合顯示參與者對現有選項的評價不同，並不能證明不存在尚未被創造、且能改變選擇本身的解方。專家指出的限制可能很根本，但仍須釐清，它究竟限制了行動的哪一部分。
後階層分析關注的，是這些說法如何成為最終定論的制度安排。若同一個中心定義問題、挑選要考慮的替代方案，並宣告沒有更好的方案，就會形成封閉的認知循環。留在循環之外的知識無法檢驗結論，即使作出結論的人完全出於善意，也仍然如此。
因此，日常慣例也能維持不可能：一個部門保護預算，另一個部門達成自己的指標，第三個部門迴避試行的責任。並不需要一位刻意操控的行動者，共同探索就可能失去容身之處，也沒有人負責。
三種不同的不可能
要打開探索，首先值得釐清我們所說的不可能是什麼。本文建議區分三種情況。
- 經過驗證的限制。某項行動違反已確認的物理條件，或超出可用資源。此時需要尋找其他行動、其他資源，或更長的時間；事實本身無法靠投票取消。
- 現有安排的限制。所採用的程序、責任配置或資源分配模型，使行動無法進行。這時也應考慮修改模型，並清楚說明誰有權修改。
- 尚未探索的可能性。我們還沒有解方，先前的嘗試也沒有幫助。這是釐清問題、擴大探索的理由。若因此判定普遍地不可能，就超出了已有的知識。
這些情況可能重疊。因此，最有幫助的步驟之一，是將籠統的「不行」拆成可驗證的主張：我們究竟不能做什麼、在什麼條件下不能做、憑什麼知道，以及哪些新資訊能讓我們重新檢視結論？
分散的知識如何成為共同探索
始於人們有機會參與創造那些日後將被評估的事物。邀請人們從兩個事先準備好的選項中擇一，或許有用，卻不容許提出第三個選項。在會議中提問，也不保證不同的答案能發展成共同的解方。
在的環境中，人們在同一平台上互動：閱讀他人的提案、進行評估，並提出自己的想法。他人的觀察不只可能改變被選中的答案，也可能改變我們對「應該尋找哪一種答案」的理解。初始選項之間，可能產生一種起初誰也沒有提出的新組合。
這裡重要的是。評估提案時，不應被迫在內容與對主管、同事或自身陣營的忠誠之間作選擇。同時，每個人的貢獻都會被記錄：在這種架構中，匿名並不代表互動變成一股無法區分各項貢獻的意見洪流。
專業能力仍然重要。專家可能發現技術錯誤，每天面對問題的人則可能指出，為何形式上合適的方案實際上無效。他們的互動旨在提升共同解決問題的能力。單憑職稱，不應預先決定誰的提案更有價值。
人們評估想法，演算法則依照既定規則計算結果。有助於看見哪些地方正在形成共同評價，哪些地方仍有分歧。支持較少的想法不應被刪除；當情勢改變或出現新論據時，它們可能成為下一輪探索的材料。
共同家園也包括沒有參與的人與存在
開放決策形成之後，仍須追問誰沒有進入這個過程。最活躍的參與者不一定代表所有承受決策後果的群體。未來的居民沒有參與，而生態系也不會以人類寫下的一則想法來表達自身需求。
因此，準備任務時，必須讓參與者能取得關於長期影響、較不受注意者的經驗，以及環境狀態的知識。參與者必須能檢查：所謂共同利益建立在哪些資料之上，又由誰承擔代價。達成共識本身，並不證明所有後果都已被看見。
後階層式決策形成的成熟，會體現在一種能力上：當發現某項重要事物被排除在外時，能重新檢視問題本身。如此一來，開放就成為這個過程中持續維護的特性。
如何將不可能轉化為決策形成的任務
想像一個假設情境：圖書館有一座內院，但因為鄰居安寧、無障礙使用、植栽保護及預算限制，啟用計畫一再延後。工作人員開始說，不可能兼顧所有需求。這個例子用來說明過程，並不是在描述某個實際專案。
1．準備：釐清問題及其界線
首先，蒐集有關空間、使用條件、可用經費與人們所遇困難的資料。區分哪些界線基於經查證的要求，哪些則是過往組織選擇的結果。邀請鄰居、訪客、圖書館工作人員，以及無障礙和環境專家參與。
其中一個可能的問題是：
在下一個季度，若對圖書館內院的使用作出一項改變，哪項改變能在兼顧無障礙使用、鄰居安寧、植栽保護與現有預算的條件下，創造最大的共同利益？
事先約定誰有權作出最終決定、可投入哪些資源進行試行，以及參與者將如何得知提案的後續處理。這些準備建立了集體決策形成的條件。
2．集體決策形成：評估、提案、持續探索
在同一個互動平台上，參與者先評估提供給自己的他人想法，之後才可提出自己的提案。每則提案包含一個表達清楚的想法。互動在保留貢獻紀錄的匿名機制下進行，系統同時記錄想法與評估兩方面的貢獻。
評估他人提案時，可能發現衝突不在於開放內院本身，而在活動時間、入口位置或活動形式。新的想法就會改變這些組合。若出現完全不同的根本問題，則為它另外準備一項任務。
演算法計算各替代方案的集體評價。結果顯示群體認為哪些提案最有價值，以及哪些地方仍須釐清。人工智慧可以協助參與者尋找構思的線索，但評估提案仍是人的責任。
3．決策形成之後：決定與驗證
若圖書館維持一般的階層式管理，就由獲授權的主管依照事先約定的程序作出最終決定。主管應說明選擇的理由，尤其當它不同於共同探索的結果時。在這類組織中運用集體智慧，不會自動改變其治理形式。
所選的改變將接受試行。觀察誰使用這個空間、對誰而言仍然難以使用、鄰居的經驗如何改變，以及約定的條件是否被遵守。執行與影響評估發生在集體決策形成之後。新的資料則可能成為下一輪循環的起點。
影片專論 · 9分08秒
誰在製造不可能？
不確定性如何轉變成「無法行動」的信念？這段影片進一步探討組織中的障礙，以及共同創造、評估替代方案如何重新打開尋找解方的空間。
參與何時才真正改變決策秩序？
若組織邀請人們發展替代方案，之後卻能不加解釋地忽視它們，就可能加深原本想減輕的無力感。人們已經知道可以提案，卻也確信提案沒有意義。因此，探索成果與實際決定之間的連結，是過程中不可或缺的一環。
制度上的約定可以有不同形式。一種是共同探索產生建議，主管保留選擇權及責任。另一種是組織事先承諾，在明確界定的範圍內執行集體決策形成的成果。參與者必須知道自己在哪一種模式中行動。
在中，集體決策形成也包括作出最終決定。執行仍然涉及具體的職能、專業能力與責任：由專業人員組織如何落實共同選定的方向。若出現重大障礙，就構成依既定程序重新檢視決定的理由。
因此，可以從一項真實的改變開始，同時清楚看見其界線。導入共同探索是邁向後階層的一步；它能在多大程度上改變權力本身，取決於誰依照什麼規則掌握最終選擇。
可能性必須經得起現實的檢驗
集體評估不會自動將吸引人的構想變成可實行的解方。群體可能忽略重要條件、依賴不完整資料，或過於樂觀地估計成本。因此，打開可能性之後，必須進一步驗證它。
實際試行提供了權威與演算法結果都無法給予的東西：某個具體方案如何運作的知識。失敗於是可以拆解成原因，而不必化為新的普遍判決。我們能知道哪個選項在什麼條件下、因何沒有奏效。
從這個角度看，後階層架構是一種學習安排。其價值在於創造更多有根據的替代方案，選出有前景的方案，並根據經驗修正方向。若承諾所有衝突都會消失，或永遠能找到最佳解方，只會讓這樣的學習更困難。
音訊專論 · 18分32秒
誰有權說這不可能？
一場關於制度障礙與集體決策形成的對話：如何區分真實限制與組織慣例，讓分散的知識進入共同探索，並將探索成果連結到實際行動。
誰擁有打開可能性的權利？
面對「不可能」的斷言，值得追問探索的條件。誰能提案？哪些知識被納入？誰評估替代方案？能否改變問題本身的表述？這些答案讓我們理解：結論究竟在多大程度上說明現實，又在多大程度上說明我們所選安排的局限。
對「什麼值得考慮」的定義權若被壟斷，就可能維持不可能。把實際參與共同解題的機會分配出去，並將探索結果與行動相連，就能減少這種不可能。
當人們能共同建構並驗證替代方案，未來就成為一項共同的決策形成任務。
可能性在哪裡被封閉，又在哪裡被打開？
flowchart TD
A["不確定性與限制"] --> B{"探索如何組織？"}
B -->|"探索被封閉"| C["未探索的可能性被視為不可能"]
C --> D["無力與不作為"]
B -->|"後階層觀點的補充"| E["釐清界線與共同問題"]
E --> F["參與者創造並評估替代方案"]
F --> G["演算法計算結果"]
G --> H["依約定權限作出決定"]
H --> I["執行與驗證"]
I -->|"新資料"| E
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