ANALISI POSTGERARCHICA · 017

Chi produce l’impossibilità — e chi può superarla?

Analisi postgerarchica della conversazione di Austina Pakalnytė con il filosofo Kristupas Sabolius

I termini contrassegnati da ? sono spiegati senza uscire dall’articolo.

«Non si può cambiare nulla» può sembrare una conclusione lucida sul mondo. A volte, però, descrive più precisamente un ordine in cui le persone non hanno la possibilità di cercare insieme che cosa si potrebbe cambiare e come. Quando la ricerca di soluzioni viene chiusa, la sua assenza comincia a sembrare la prova che non esistano soluzioni.

Una conversazione sulle possibilità che vengono chiuse

Il filosofo Kristupas Sabolius, interlocutore di Austina Pakalnytė, spiega l’ecosocialità attraverso le connessioni fra natura, società, tecnologie e guerra. La conversazione si colloca nel contesto del convegno «Idee ecosociali: coesistenza e cambiamento», organizzato dal Centro di ricerca sui paesaggi (post)autoritari dell’Università di Vilnius. Il concetto di counter-affordances indica possibilità attivamente precluse. L’incertezza viene esaminata anche come mezzo per consolidare la convinzione che agire sia impossibile.

Questa formulazione permette di porre una domanda istituzionale: chi ha il diritto di decidere che le possibilità sono esaurite? La conclusione nasce da una ricerca abbastanza ampia o dal fatto che solo pochi possono cercare? L’analisi postgerarchica che segue riguarda proprio questa distinzione.

Che cosa permette di vedere la conversazione

Dove comincia il contributo postgerarchico

Una conversazione filosofica non deve necessariamente fornire un modello organizzativo compiuto. Un simile modello è però necessario per tradurre in pratica la domanda che essa apre. L’elaborazione collettiva delle decisioni proposta qui è un contributo autonomo di culture.lt, non una ricetta attribuita a Sabolius.

Una possibilità diventa verificabile nella pratica quando le persone dispongono di un modo per costruirla insieme.

Chi ha il diritto di dire «impossibile»?

Immaginiamo un’organizzazione in cui alle proposte di cambiamento si risponda: mancano i fondi, le persone non si metteranno d’accordo, i requisiti sono incompatibili. Ogni affermazione può essere fondata. Ma ciascuna può anche nascondere un presupposto non verificato: che siano già state considerate tutte le alternative valide.

Il bilancio stabilisce quanto si possa spendere al momento. Da solo non indica quali combinazioni di attività valga la pena sperimentare. Il disaccordo mostra che i partecipanti valutano diversamente le opzioni esistenti. Non dimostra che non vi sia una soluzione ancora da creare capace di cambiare la scelta stessa. Un vincolo individuato da uno specialista può essere fondamentale, ma occorre ancora capire quale parte precisa dell’azione limiti.

L’analisi postgerarchica esamina l’ordine attraverso cui simili affermazioni diventano definitive. Se lo stesso centro definisce il problema, seleziona le alternative da considerare e dichiara che non ne esistono di migliori, si forma un circolo chiuso della conoscenza. I saperi che ne rimangono fuori non possono verificare la conclusione, anche se chi la formula può agire in assoluta buona fede.

L’impossibilità può quindi essere mantenuta anche dalla routine: un reparto difende il bilancio, un altro soddisfa i propri indicatori, un terzo evita di assumersi la responsabilità di una prova. Non serve un unico attore che manipoli consapevolmente perché la ricerca comune rimanga senza spazio e senza un responsabile.

Tre diverse forme di impossibilità

Per aprire la ricerca conviene anzitutto distinguere che cosa chiamiamo impossibilità. Questa analisi propone di differenziare tre casi.

1. Un vincolo verificato. Un’azione concreta contrasta con condizioni fisiche accertate o supera le risorse disponibili. Si cercano un’altra azione, altre risorse o un tempo più lungo; il fatto in sé non si annulla con un voto.
2. Un limite dell’ordine esistente. Il modello scelto di procedure, responsabilità o distribuzione delle risorse impedisce l’azione. Occorre allora considerare anche la modifica di quel modello, chiarendo chi abbia il potere di cambiarlo.
3. Una possibilità inesplorata. Non abbiamo ancora una soluzione e i tentativi precedenti non sono serviti. È un motivo per precisare la domanda e ampliare la ricerca. Concludere che vi sia un’impossibilità universale significherebbe andare oltre ciò che sappiamo.

Queste situazioni possono sovrapporsi. Perciò uno dei passi più utili è scomporre la risposta generale «non si può» in affermazioni verificabili: che cosa non possiamo fare esattamente, in quali condizioni, su quali basi lo sappiamo e quali nuove informazioni consentirebbero di rivedere la conclusione?

Come la conoscenza distribuita diventa ricerca comune

La postgerarchia comincia dalla possibilità di contribuire alla creazione di ciò che sarà poi valutato. L’invito a scegliere fra due opzioni preparate può essere utile, ma non permette di proporne una terza. Porre domande durante una riunione non garantisce, a sua volta, che dalle diverse risposte emerga una soluzione comune.

In un ambiente di intelligenza collettiva, le persone interagiscono su un’unica piattaforma: leggono le proposte altrui, le valutano e presentano le proprie idee. Un’osservazione di un altro partecipante può cambiare non solo la risposta scelta, ma anche la comprensione di quale risposta cercare. Dalle opzioni iniziali può nascere una combinazione nuova, che all’inizio nessuno aveva proposto.

A questo scopo è importante l’anonimato con registrazione dei contributi. Valutare una proposta non dovrebbe imporre una scelta fra il suo contenuto e la lealtà verso un dirigente, un collega o il proprio schieramento. Nel contempo, il contributo di ciascuno viene registrato: l’anonimato in questa architettura non trasforma l’interazione in un flusso indistinguibile di opinioni.

La competenza resta importante. Uno specialista può individuare un errore tecnico, mentre chi vive il problema ogni giorno può mostrare perché una soluzione formalmente adeguata non funziona. Lo scopo della loro interazione è accrescere la capacità comune di risolvere i problemi. Il solo titolo professionale non dovrebbe stabilire in anticipo quale proposta valga di più.

Le persone valutano le idee e l’algoritmo calcola i risultati secondo regole stabilite. La risonanza aiuta a vedere dove si forma una valutazione condivisa e dove permane il disaccordo. Le idee meno sostenute non dovrebbero essere cancellate: al mutare delle circostanze o all’emergere di nuovi argomenti possono diventare materiale per un’altra ricerca.

Nella casa comune c’è anche chi non partecipa

Una volta aperta l’elaborazione delle decisioni, bisogna ancora chiedersi chi ne sia rimasto fuori. I partecipanti più attivi non rappresentano necessariamente tutti i gruppi che subiranno le conseguenze di una decisione. Gli abitanti futuri non partecipano e gli ecosistemi non esprimono i propri bisogni attraverso un’idea scritta da una persona.

Nel preparare il compito occorre quindi rendere disponibili conoscenze sugli effetti a lungo termine, sulle esperienze delle persone meno visibili e sullo stato dell’ambiente. I partecipanti devono poter verificare i dati su cui si basa un’affermazione di beneficio comune e capire chi ne sosterrà il costo. L’accordo raggiunto non conferma, da solo, che siano state colte tutte le conseguenze.

La maturità dell’elaborazione postgerarchica delle decisioni si manifesterebbe nella capacità di rivedere la domanda stessa quando emerge che qualcosa di importante è rimasto fuori dal suo perimetro. L’apertura sarebbe allora una proprietà del processo mantenuta costantemente.

Quando la partecipazione cambia davvero l’ordine decisionale?

Se un’organizzazione invita a sviluppare alternative, ma poi può ignorarle senza spiegazioni, rischia di rafforzare la stessa impotenza che voleva ridurre. La persona sa ormai che proporre è possibile, ma impara anche che la proposta non conta nulla. Per questo il legame fra il risultato della ricerca e la decisione è una parte essenziale del processo.

Sono possibili accordi istituzionali diversi. In un caso, la ricerca collettiva produce raccomandazioni e i dirigenti mantengono il diritto e la responsabilità della scelta. In un altro, l’organizzazione si impegna in anticipo ad attuare il risultato dell’elaborazione collettiva in un ambito definito. I partecipanti devono sapere entro quale modello agiscono.

Nell’omnicrazia, l’elaborazione collettiva comprenderebbe anche la decisione finale. L’attuazione resterebbe una questione di funzioni, competenze e responsabilità concrete: gli specialisti organizzerebbero la realizzazione della direzione scelta collettivamente. L’emergere di un ostacolo rilevante giustificherebbe una revisione della decisione secondo la procedura stabilita.

Si può così cominciare da un cambiamento reale riconoscendone chiaramente il limite. Introdurre una ricerca comune è un passo verso la postgerarchia; quanto modifichi il potere stesso dipende da chi detiene la scelta finale e secondo quali regole.

La possibilità deve reggere alla prova della realtà

La valutazione collettiva non trasforma automaticamente un’idea attraente in una soluzione attuabile. Il gruppo può trascurare una circostanza importante, basarsi su dati incompleti o stimare i costi con eccessivo ottimismo. All’apertura di una possibilità deve quindi seguire la sua verifica.

Una prova pratica offre ciò che né l’autorità né un risultato algoritmico possono dare: la conoscenza di come funziona una soluzione concreta. Il fallimento può allora essere scomposto nelle sue cause, anziché trasformarsi in un nuovo verdetto universale. Scopriamo quale opzione non ha funzionato, in quali condizioni e perché.

Da questo punto di vista, l’architettura postgerarchica sarebbe un ordine per apprendere. Il suo valore emergerebbe dalla capacità di produrre più alternative fondate, selezionare quelle promettenti e correggere la direzione in base all’esperienza. Promettere che ogni conflitto scomparirà o che si troverà sempre la soluzione migliore renderebbe soltanto più difficile tale apprendimento.

flowchart TD
          A["Incertezza e vincoli"] --> B{"Come viene organizzata la ricerca?"}
          B -->|"La ricerca viene chiusa"| C["Una possibilità inesplorata è considerata impossibile"]
          C --> D["Impotenza e inazione"]
          B -->|"Contributo postgerarchico"| E["Precisare i limiti e la domanda comune"]
          E --> F["I partecipanti creano e valutano alternative"]
          F --> G["L’algoritmo calcola i risultati"]
          G --> H["Decisione secondo i poteri concordati"]
          H --> I["Attuazione e verifica"]
          I -->|"Nuovi dati"| E
          classDef closed fill:#f3f1ec,stroke:#9b978f,color:#25261f
          classDef post fill:#fff8f4,stroke:#a93b2b,color:#25261f,stroke-width:2px
          class A,B,C,D,H,I closed
          class E,F,G post